Mijn BarcC-pen is leeg! Bestel snel een nieuwe vulling.
U heef geen Flash Player 8 geinstalleerd. Klik hier om deze plugin te downloaden.
Artikel Aedes Magazine
Corporaties opereren in een veranderend speelveld. Ze moeten hun werkprocessen daarom regelmatig tegen het licht houden en waar nodig bijstellen. Maar dat heeft alleen zin als de medewerkers hun hakken niet in het zand zetten. Woningcorporatie De Key in Amsterdam weet hoe je dat voorkomt. Directeur Onderhoud & Bedrijfsondersteuning Van Ling: ‘Wij investeren in de veranderingsbereidheid van onze mensen door hen bij de noodzakelijke veranderingen te betrekken.’
De inrichting van werkprocessen bepaalt voor een belangrijk deel of een organisatie efficiënt en effectief functioneert. Ze biedt de noodzakelijke houvast om werkzaamheden op uniforme en doeltreffende wijze tot uitvoer te brengen. Hoewel een organisatie daarmee een aantal zaken voor vastzet, wil dit nog niet zeggen dat dit altijd zo blijft. Processen zijn immers afhankelijk van de omgeving waarin een organisatie opereert. En deze omgeving verandert continu.
‘Dit is zeker waar voor de werkprocessen van corporaties’, zegt Peter van Ling, directeur Onderhoud & Bedrijfsondersteuning bij De Key. ‘Veranderende wetgeving, de wens om dichterbij klant en leverancier te staan, meer keuzevrijheid voor huurders, het zijn stuk voor stuk ontwikkelingen die ertoe leiden dat corporaties continu hun processen dienen bij te stellen.’
‘Corporaties hebben inderdaad te maken met een groeiende dynamiek’, erkent Vermeulen van het adviesbureau BarcC uit Obdam dat De Key geholpen heeft met de herijking van haar processen. ‘Het succes van corporaties is daarom steeds meer afhankelijk van hun vermogen om processen aan te passen aan het veranderende speelveld.’
Japanse organisatiedeskundigen ontdekten dit al heel vroeg en maakten hier handig gebruik van in de periode dat de auto-industrie in opkomst was. Marktontwikkeling, groei, veranderende technische mogelijkheden. Al deze factoren maakten dat processen niet statisch moeten zijn. Ze moesten juist meeontwikkelen met de veranderende omstandigheden. Door processen telkens opnieuw te bekijken, namen Japanse autofabrikanten een enorme voorsprong op hun westerse concurrenten. Waar zij eerst bekendstonden om hun feilloze imitaties, liepen ze nu ineens voorop als het ging om de efficiency en effectiviteit van hun processen.
Van Ling: ‘Hoewel de Japanse situatie niet 1 op 1 valt door te vertalen naar corporaties, kunnen we er toch van leren. Een organisatie als De Key kent een enorme dynamiek. Dit komt niet alleen door de ambities en doelstellingen, die we onszelf ieder jaar opleggen. Maar ook door de omgeving waarin we opereren. Die verandert in een steeds hoger tempo. We trachten onze processen in hetzelfde tempo te laten meeontwikkelen.’
Dit uitgangspunt is de aanleiding geweest voor De Key om aan het begin van het verslagjaar haar primaire disciplines opnieuw onder de loep te nemen. Dat wil zeggen de disciplines Transformatie, Verhuur, Verkoop, Onderhoud en Wonen en Zorg. De voornaamste doelstellingen van dit project: vergroten van de efficiency en effectiviteit, afstemmen van de processen op de veranderde omgeving en bevorderen van de samenhang en gelijkgerichtheid van alle processen.
‘Dit traject hebben we samen met BarcC opgepakt,’ vertelt Van Ling. ‘Na het doorspreken van de strategische focus van het project, zijn we gestart met het in kaart brengen van onze primaire processen. Je komt er dan al snel achter dat verbeteringen niet op zichzelf staan. Processen lopen vaak dwars door alle lagen en afdelingen van de organisatie heen. Als je op de ene afdeling een werkproces optimaliseert, dan heeft dit consequenties voor de andere afdelingen.’
‘Daarnaast zie je dat de binding die medewerkers met hun proces hebben, al snel op de achtergrond dreigt te raken,’ voegt Vermeulen toe, ‘terwijl het er juist om gaat dat zij straks het proces in de praktijk kunnen uitvoeren. Het droog vastleggen en omschrijven van de verschillende processtappen is daarom niet de manier waarop je een proces laat leven in de organisatie. Het gaat immers niet om een technisch proces, maar een proces dat sterk afhankelijk is van mensen. Mensen die jarenlang gewend waren om hun werk op een bepaalde manier te doen en zich plotseling moeten kunnen vinden in een nieuwe manier van werken. Je moet er daarom voor zorgen dat er veranderingsbereidheid is bij mensen. Bereidheid om mee te gaan met een nieuwe manier van werken. Daar wringt vaak de schoen.’
Van Ling: ‘Dit is precies waarom we medewerkers en management hebben betrokken bij de procesverbeteringen. We wilden namelijk voorkomen dat ze onvoldoende inzicht hadden in de verbeterde werkprocessen en daarom oude werkwijzen bleven hanteren. Communicatie blijkt dan van cruciaal belang. Daarmee voorkom je dat medewerkers het nieuwe proces als een knelpunt ervaren en de handdoek in de ring gooien.’
Heeft de organisatie tijdens dit traject op haar kop gestaan? ‘Nee, absoluut niet’, antwoordt Van Ling. ‘Ik zou het veel meer het herontdekken van het proces willen noemen. Het ging vooral om het benoemen van wensen, kansen en problemen bij ieder proces. En natuurlijk om deze inzichtelijk te maken, zodat iedereen er iets mee kan in zijn werk. We hebben de processen daarom letterlijk in beeld gebracht. We deden dat met behulp van een reusachtige landkaart. Het voordeel van deze aanpak was dat abstracte onderwerpen ineens zichtbaar werden. We konden ze grijpbaar maken.’
Vermeulen: ‘Onze landkaartmethode is natuurlijk maar één van de manieren waarop je zo’n traject kunt aanpakken. Waar het uiteindelijk om draait is dat je het proces in zijn totaliteit bekijkt en inzichtelijk maakt. Een proces is meer dan een opeenvolging van stappen. Het gaat er ook om hoe medewerkers erin zitten, welke structuur de directie erop plakt, hoe de cultuur van de organisatie is. Wil je een proces tot een goed einde brengen, dan moet je al deze zaken in één keer meenemen. Tijdens workshops hebben we steeds de harde kant van de processen in kaart gebracht, maar stonden we ook stil bij de zachte aspecten en de menselijke factor.’
De procesworkshops werden bijgewoond door een brede vertegenwoordiging uit het management, aangevuld met medewerkers die betrokken zijn bij het proces dat op dat moment werd behandeld. Van Ling: ‘We hebben er bewust voor gekozen om de processen niet binnen één afdeling te bespreken, maar met mensen uit alle geledingen van de organisatie. Dit leidde tot een goede afstemming, maar ook tot een snellere acceptatie van de voorgestelde verbeteringen. Dat is logisch, omdat de mensen konden doorgronden wat de voorgestelde veranderingen voor hen en anderen zouden betekenen.’
Wat is de uiteindelijk opbrengst van het project? Van Ling: ‘Door deze processen te analyseren en te zoeken naar verbetermogelijkheden hebben we een besparing van ongeveer acht formatieplaatsen kunnen realiseren. Andere opbrengsten zijn: een beter inzicht in het gehele proces bij alle betrokkenen. En daardoor meer begrip voor elkaars situatie als er knelpunten ontstaan. Medewerkers zijn zich er meer van bewust wat de gevolgen van fouten kunnen zijn. Verder constateer ik een blijvende focus van onze medewerkers op mogelijke verbeteringen van processen die ten grondslag liggen aan de dienstverlening aan onze klanten. En last but not least heb ik een groter kostenbewustzijn bij de medewerkers waargenomen. Wat mij betreft zijn dat stuk voor stuk pluspunten.
Het project kent ook een aantal positieve neveneffecten’, vervolgt Van Ling. ‘Het heeft een sterke invloed gehad op het gedrag van onze mensen. Zij willen meer dan voorheen hun eigen verantwoordelijkheid in het proces nemen, omdat ze de consequenties voor zichzelf en anderen overzien. Bovendien nemen mensen van verschillende afdelingen sneller het initiatief om te overleggen en samen oplossingen te zoeken. Dat is pure winst.’
Keer terug naar Organisatie & Proces